周三早上，小威刚踏进店铺，他的同事小兰告诉他，督导小王找他。小威心想：“莫非又要给自己安排更多的工作？”小威在职期间工作量很大，他感觉自己已经过于疲累。
店铺的前任 店长 刚离职，公司尚未派任新 店长 ，店铺同事都各自为政，鉴于小威在店铺工作时间最长，各方面都比较熟悉，很多本职之外的工作自然落在他的肩上，经常忙得晕头转向。怀着忐忑的心情给督导小王打了个电话，没想到小王在电话里亲切地说：“小威，这段时间辛苦你了！你的表现大家都有目共睹，我和区域经理商量后，决定晋升你为 店长 。从今天起，你就是XX店铺的 店长 了，希望你能好好干，争取做出更漂亮的业绩……”
小威内心顿感欣喜，暗下决心自己一定要全力以赴，不能让上级失望。可是，上任两星期后，小威发现很多事情完全不是他所想象的那样。以前他只要把自己的本职工作做好就可以了，可是现在，关乎整个店铺的一切大小事务，他都脱不了干系。他的下属一有问题也都会来找他解决。这些之前与自己平级的下属，在他当上 店长 后，似乎有意无意地和他保持一定的距离，有时还会针锋相对，更甭提来协助他了。
两个星期下来，小威发现好多工作上的事情他都并不了解，如今他又被任命去主导并掌控那些事情，他内心开始懊恼，也怀疑自已到底有没有能力胜任 店长 一职，上任之初的喜悦早已烟消云散了。
此案例鲜活地呈现了在终端店铺中，一些够资历、工作尽职尽责而被公司列入 店长 候选名单的资深销售人员在晋升后的出现的一些“病症”。
由此，我们可以通过对剖析现状，从而挖掘出导致问题出现的真正原因：
1.公司没有为像小威这一类的基层员工建立健全合理有效的岗前培训；
2.公司没有为员工设定“员工档案信息系统”和“员工晋升通道”；
3.就员工自身而言，若扮演的角色发生了变化，自身的职业素养和待人处事的态度也亟需转变。
 

一、建立健全岗前培训
在零售终端店铺，无论导购，还是 店长 ，晋升都有对应的流程和岗前培训细则。从导购晋升为 店长 的晋升流程是：见习导购—初级导购—资深导购—店助理—储备 店长 — 店长 —资深 店长 —区域店长 。不但要有晋升流程，还要在每一级别晋升前，公司务必安排相应的岗前培训，并要考核，考核达标才能予以晋升。
以储备 店长 为例，应具备的资格有：
1.必须具备3个月以上的资深 店长 经验；
2.必须通过储备 店长 的岗位考核；
3.必须精通商品知识和货品陈列；
4.必须精通工作流程、服务流程和店员考核流程；
5.必须熟悉店员培训内容及流程等。
储备 店长 在具备认知资格的同时，还应该接受相应的考核，如业绩、商品知识及陈列、管理流程、店员培训及考核、服务流程、开店流程、终端建设、团队精神等。
 

二、合理设置员工晋升通道
公司需要建立员工职业通道规划和员工档案信息系统，员工的职业通道规划包括特定的职位，代表不同的可选择的发展道路以及员工要达到晋升条件所需要的培训。
同时，设定事业阶梯的目的在于挖掘员工的潜在能力。而员工档案信息记载着每个员工的发展道路和每个目前的职位、经验、教育水平和下一级职位以及该职位所要求的教育、经验等条件。通过这些档案，可以很清楚地看到员工是否满足晋升条件。如果员工不满足条件，可以考虑是否需要给予其额外的培训。每当出现一个空缺时，就可以直接从档案中发现谁是合格的晋升者。如果员工符合晋升的条件还要与候选人沟通，准确了解其对新职位的渴望程度及胜任力情况。这样一来，一方面考查候选人对承担新职位的意愿；另一方面直接通过沟通了解候选人的胜任力。通过这样的路径，案例中小威的状况就不复存在了。
案例中，店铺需要提升小威担任 店长 时，还有一个小威他自己完成销售任务到通过其它同事达到销售目标的过程，这一过程是小威从店员成长为 店长 的“断奶期”。教会他一些管理技能，比换一个有管理才能但业绩不甚理想的人来当人 店长 要职，风险要小得多。因此在小威作为 店长 候选人的时候，督导小王需要对小威作晋升 店长 前的人才培训，制定相关带教计划，令其能尽快适应 店长 角色，建立小威在店铺的“江湖地位”，使之得到同事们的认可，从而树立他的自信心和成就感。
 

三、先管理“人”，再操作“事”
在职场中，只要具备能力，同时又愿意付出努力，再普通的员工也会有机会当上管理者。
上述案例中小威在担任 店长 期间，并没有想过自己的角色变更之后，待人处事是否应该有相应调整。从普通员工变身为管理者时，首先需要心态和观念的转变。案例中，晋升后的小威还是一如往昔，以个人需求为导向，是一个个体，在既有的工作范畴里，小威精准地掌控时间、工作进度和目标绩效，有效进行自我管控。可是，当小威成为管理者后， 店长 的角色定位已经不再是以个人需求为主，而是以团队的需要为先。换言之，小威不仅要保证自身业绩的有效达成，同时还需要协助店铺中每一个人都完成他们的工作目标。
依循这个理念，当上 店长 ，在角色定位上就要将满足“个人需求”转化为满足“员工需求”。对下， 店长 必须是这个部门员工的指导者和领导者；对上， 店长 必须是这个部门的主要报告者和负责人。在多重角色的冲击下，小威内心惶恐，工作起来千头万绪，似乎永远处理不完。尤其是下属能力不等，更让自己在管理上力不从心。自己的工作做得很好只局限于“事情”本身，仅仅是工作目标的一环。
更多的时候，想要顺畅运作，“人”才是管理的关键所在。所有关乎工作的“事” ，都必须通过“人”去执行和推动。当“人”的感觉不对、思考不对、做法不对，再简单的“事”都无法顺利完成。了解人和事相互依存的管理关键点后，适时运用“人”、“事”的领导物质，了解下属行为的个别差异，激发员工的成就动机，才能轻松上手，长此以往，自然能发展出“人”、“事” 的良性互动关系。因此，小威当上 店长 后，亟需认清的是：先管理“人”，再操作“事”。